Cloud Empresarial tem futuro? Desafios e oportunidades

Tudo agora é Cloud!

Vamos analisar uma solução tecnológica e, claro está, também tem a solução Cloud. Vamos a um evento e, mais uma vez, há uma parte dedicada ao Cloud. Ouvimos dizer muitas vezes "O Cloud é que é!" ou ainda, para quem gosta de ser protetor e defensor de ter tudo em casa, "O Cloud tira empregos", entre outras frases que em nada clarificam a tomada de decisão.

Mas afinal isto é assim uma coisa nova? Isto vale a pena? E para a minha empresa, o que é que ganha?

Vou procurar de uma forma muito pouco técnica, mas numa perspectiva prática para quem não tem ainda sensibilidade ao tema, em particular para quem não é das áreas tecnológicas, dar uma visão do que é, por onde começar e o que se pode ganhar com soluções de Cloud Computing nas empresas. Estou certo, por isso, que alguns profissionais das tecnologias possam achar o texto superficial, mas o objetivo é mesmo dar a perceber a quem não é da área de Sistemas de Informação (SI) e não aos técnicos. Mas, neste contexto com uma linguagem de senso comum. Linguagem essa que permita a quem gere e toma decisões, saber do porquê e quando investir ou não em soluções de Cloud.

O Cloud Computing não é de facto uma coisa nova, é sim o evoluir perfeitamente natural da "commoditization" de algumas áreas dos SI (cada vez mais como a electricidade ou a luz), razão pela qual hoje começa a ser facilitada a capacidade de colocarmos vários sistemas fora dos "nossos" centros de dados (datacenters das empresas). De uma forma simplificada, este novo jargão de moda das Tecnologias de Informação (TI), é a capacidade de colocar uma parte das soluções algures na Internet e estar a utilizar esse serviço sem querer saber onde está fisicamente alojado, desde que funcione como se quer e se consiga aceder eficazmente. Ora, com esta pequena descrição automaticamente compreendemos que há muitos anos que o comum cidadão é utilizador de pelo menos um serviço Cloud, em particular o email. Basta pensar que há muitos anos, milhões  de cidadãos utilizam os serviços Hotmail, Gmail ou Yahoo!. Logo, será este conceito novo? Não! O que está a ocorrer é que a maturidade deste conceito está alcançada há muito para utilizadores particulares, e estamos no seu verdadeiro início no mundo empresarial. Daí muitos dos fornecedores tecnológicos estarem atualmente numa corrida para ocupar a liderança no mercado.

Assim, atualmente, a consolidação do conceito e a oferta Cloud no mundo empresarial reparte-se em 3 grandes possibilidades: infraestruturas, plataformas de desenvolvimento e software standard.
A componente de infraestrutura (IaaS - Infrastructure as a Service) permite ter servidores da empresa com os sistemas operativos que se quiser (Windows, Linux, Unix, etc.), com a memória que "se quiser", com o disco que "se quiser" (Gb, Terabytes ou Petabytes), algures na Internet e instalar o que a empresa necessitar, funcionando como se estivesse na Intranet empresarial.

As plataformas de desenvolvimento (PaaS - Platform as a Service) traduzem-se na capacidade de equipas de desenvolvimento da empresa, poderem trabalhar em aplicações de negocio especificas da empresa também "algures" na Internet, e os utilizadores internos ou externos as testarem e usarem no dia a dia, como se fosse na rede interna da empresa.

Finalmente, as soluções de software Cloud (SaaS - Software as a Service) permitem aos utilizadores usarem por exemplo um CRM, um Sistema de Faturação, um Portal de Recursos Humanos, um Gestor Documental, uma Plataforma de Compras, entre outros, de uma forma standard e comum a outras empresas, que na realidade os procedimentos normais das empresa são semelhantes entre si, pois todas têm de gerir os seus clientes, emitir faturas, gerir processos normais de recursos humanos (cadastro, férias, faltas, etc.), garantir um arquivo mínimo digital, bem como ter processos cada vez mais profissionalizados e normais de aquisições.
Neste sentido, conceptualmente, o que interessa aos utilizadores na empresa onde está a aplicação, se já interagem diariamente através de um browser de Internet? O que lhes interessa verdadeiramente é que funcione!
Ora é aqui que começamos a ter a necessidade de estrategicamente perceber que aplicações e soluções deve ou não a empresa colocar fora dos seus datacenters. Provavelmente, a maioria das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) podem ter efetivamente tudo na Cloud, como conheço algumas, pois os seus processos de backoffice de SI são efetivamente standards e sem vantagem competitiva versus a concorrência.
Considero contudo, que o principal desafio está mesmo nalgumas médias e grandes empresas que têm infraestrutura própria e aplicações próprias (legacy) que são tão especificas que lhes dão a vantagem no mercado e indústria em que se encontram. Para essas, a recomendação é que comecem nos processos "sem valor real" diferenciador do negócio como as infraestruturas de email, de partilhas de ficheiros, entre outras. Quando estiverem mais sustentadas e "maduras" nestes processos Cloud, poderão certamente subir na arquitetura até às aplicações.

Mas ... há ainda algumas limitações nos processos de integração dessas plataformas com a infraestrutura da empresa, nomeadamente nos processos de autenticação, razão pela qual há que fazer bem as contas de retorno, bem como de níveis de serviço disponibilizados e se eles se adequam à real necessidade/criticidade da empresa, bem como avaliar no caso de incumprimento do fornecedor quais as penalidades possíveis de realizar.

Para aquelas pessoas, mais técnicas, que acreditam que a Cloud cria desemprego, posso referir que certamente criará, mas apenas para aqueles que procuram não evoluir para outras tarefas. As empresas hoje em dia têm muitas necessidades de negócio e poucas pessoas com competências para tal, pelo que há mesmo muito para fazer e as equipas têm de evoluir fortemente em novas tarefas, deixando na Cloud aquilo que são as componentes mais rotineiras.

Por fim, importante para quem procura tomar a decisão de ir ou não para a Cloud, e quando o vai fazer, deve ter em atenção os custos existentes de mudança, promovendo uma clara avaliação do retorno de investimento que inclua os ganhos de produtividade nas equipas técnicas, custos de armazenamento/discos, nível de serviço, etc., para um período entre 3 a 5 anos. Não mais, pois como costumo dizer, a partir daí começamos a falar de futurologia de SI.

Votos de bons projetos nas nuvens, mas com os pés no chão e as contas bem feitas!

Nota: Artigo publicado no caderno Semana Informática do Jornal de Negócios - 21 de Novembro de 2012

Open Source na empresa? Mas porquê? Isso é diferente de Microsoft e Oracle?

A utilização de tecnologias abertas em software (Open Source) é bastante comum no mercado empresarial, principalmente desde o início deste século XXI. A sua utilização tem sido essencialmente numa componente de infra-estruturas de redes, sistemas operativos e servidores web. Isto é, tem sido principalmente uma utilização tipo "commodity", não trazendo um  verdadeiro valor acrescentado para o negócio das empresas, para além de uma redução base de custos.

É aqui que está o desafio: o salto de tornar o software Open Source do mundo das infraestruturas para o mundo das aplicações.

Os receios, de quem gostaria de dar esse "salto" estratégico para posicionar estes softwares dentro das suas organizações, são ainda bastantes. São várias as razões, desde mitos, como por exemplo "não haver suporte", até a razões mais realistas, como a maturidade dos produtos.

Quem esteja mais atento, percebe que a questão do "suporte"  é um falso problema e já não existe, mantendo-se muito ainda no mercado pela ineficiência das próprias empresas Open Source em termos de marketing, como também com os esquemas "naturais" de contra informação da concorrência de software proprietário (Microsoft, Oracle, SAP, TOTVS, SAGE, etc.).

De facto, a existência de empresas de software de Open Source Empresarial/Comercial, nas vertentes de soluções de negócio (ERP, CRP, BPM, etc.), é bastante recente. As primeiras empresas surgem por volta de 2004, pelo que é natural que o nível de maturidade dessas soluções possa não ser tão elevado como o de líderes proprietários. A questão aqui prende-se em perceber se o cliente-empresa requer ou não todas as funcionalidades disponíveis, bem como avaliar se o preço compensará essa diferença.

Exemplos práticos e de grande dimensão de implementação de soluções existem várias pelo mundo fora, como seja recentemente a decisão da própria IBM em substituir o seu CRM Siebel por SugarCRM, da cadeia de televisão FOX ou da companhia aerea KLM com a adoção da plataforma de Content and Document Management Alfresco, a cadeia de retalho francesa BUT na escolha da plataforma OpenBravo como ERP de gestão direta das caixas registadoras das suas lojas.

Portugal não é exceção, onde para além dos casos de adoção tradicional OpenSource nas áreas de infraestruturas e desktop, como a Tranquilidade, ITIJ, Exercito Português, Sapo, entre outros, começam já a despontar vários casos de implementações da tal camada de valor direto ao negócio e inovação, o das camadas 6-Apresentação e 7-Aplicação do modelo OSI de topo (ver detalhes em: http://en.wikipedia.org/wiki/OSI_model#Description_of_OSI_layers). Casos de implementação com elevado sucesso como sejam o da Uzo e da Estradas de Portugal de SugarCRM, da Lusitania Seguros e TAP com Alfresco, da Estradas de Portugal com solução de faturação em portagens jBilling, ou mesmo na Administração Escolar e Securitas Portugal com a solução OpenERP. Isto é, a pouco e pouco estas soluções com base Open Source começam a demonstrar que são sustentáveis e capazes de potenciar o negócio das organizações.

Uma coisa é certa, a maioria das plataformas Open Source empresarial (as boas, pois também há as que são "gato por lebre") são muito mais inovadoras, com arquiteturas muito mais recentes e com paradigmas de desenvolvimento muito mais ágeis. Acresce que são mais condignas com os desafios enfrentados no mercado empresarial de hoje e na forte necessidade de flexibilidade.

Contudo, tal como todo e qualquer software, como SAP, Oracle, Microsoft, PHC ou Primavera, o problema não estará no software base, mas na forma como é implementado e por quem o faz! São reconhecidas as mais valias de soluções aplicacionais como seja SugarCRM, Alfresco, OpenBravo, OpenERP, etc., pelo que este tipo de software padece exatamente dos mesmos problemas.

A razão não é por isso tecnológica. A diferença entre o Open Source e o software proprietário não está verdadeiramente no bit e byte do seu desenvolvimento, está na forma como as empresas o distribuem, como o suportam e como são implementados.

Assim, na realidade deverá haver uma estratégia e uma análise capazes de identificar as mais valias de se usar Open Source, sendo que haverá certamente áreas onde o Open Source ainda está demasiado "atrás" de soluções proprietárias.

Um desafio curioso também nos próximos tempos, na "guerra" proprietário vs Open Source, está no mundo Cloud e na capacidade de haver alguma justificação em escolher soluções baseadas em tecnologia aberta, quando na realidade estamos num mercado/opção onde o valor acrescentado, para além das funcionalidades base de cada solução, estará no nível de serviço da própria Cloud. E a este nível, o diferencial é bastante mais curto de justificar, mas esse é um caminho capaz de ser trilhado pelas empresas Open Source, embora um pouco mais difícil.

Conclusão, se as empresas compreenderem que podem usufruir do bom que o Open Source lhes dá nas suas componentes de abertura e integração tecnológica, redução de custos de investimento, poderão certamente potenciar muito mais a sua utilização em soluções de suporte Core Business de negócio e de inovação e, consequentemente, conseguirão potenciar e melhorar ainda mais o seu negócio. Dito isto, há que referir que o software proprietário tem também mais valias. É, por isso importante, compreender qual a melhor solução para cada caso! Isto é, não existe software perfeito, o Gestor de Sistemas de Informação tem de analisar qual a sua estratégia para garantir o sucesso do negócio da empresa e quais os recursos que tem disponíveis.

Gerir Projetos para o (in)Sucesso dos Sistemas de Informação

Na implementação de projetos de Sistemas de Informação, raramente se falha por problemas de tecnologia, mas é comum falhar-se  por problemas na Gestão do Projeto. Esta é uma das verdades que das várias análises realizadas quer empiricamente, dentro da minha atividade profissional, quer comprovadamente através de estudos académicos e de vários analistas de mercado, ninguém poderá negar.

A Gestão é assim uma peça fundamental na implementação de projetos, pois é aí que são avaliados e analisados os pontos críticos para a evolução e finalização positiva do projeto, isto é, é aqui que se gerem diariamente todas as expectativas dos vários interlocutores, que se alinham prioridades de desenvolvimentos e seus planeamentos associados, que se antecipam as resoluções dos riscos identificados no início e os que vão aparecendo ao longo do desenvolvimento do projeto, que se estruturam os documentos e as formas de comunicação globais ao projeto, que se controlam os orçamentos e os fluxos financeiros de acordo com os entregáveis definidos, entre muitas outras tarefas. Estes são alguns dos exemplos de tarefas associadas à Gestão de Projetos, que são primordiais para o sucesso. Muitas destas tarefas são por vezes confundidas como tarefas de secretariado, o que se em certa medida não estará incorreto, são também elas tarefas fulcrais e que são como um parafuso num motor automóvel, ou seja, se não estiver bem apertado pode sem se perceber fazer gripar o motor e, consequentemente, não levar o carro e os seus passageiros ao seu destino final.

Posto esta explicação resumida da importância da Gestão de Projetos, há que ter o condutor para este "carro". E... nem todos os condutores são iguais e nem todos servem para a competição, por muitos cursos de "condução" ou de Gestão de Projetos que tirem. Há que ter perfil para tal. O perfil adequado também varia de projeto para projeto, ou de outra forma, depende do cliente e da equipa com que se vai trabalhar. Mas há um conjunto de valências comuns que se destacam e são elas a liderança, a perseverança, o método/organização e a objetividade.

A liderança é importante por dois aspetos: interno e externo. Do ponto de vista interno, prende-se com a capacidade de liderar a sua equipa, dado que gerir recursos humanos é das tarefas mais complexas que existe no mundo empresarial e isso requer saber motivar, potenciar as qualidades e eliminar conflitos e individualismos latentes que sempre existirão. Do ponto de vista externo, está a relação com o cliente, nomeadamente no entendimento do seu negócio, pois na maioria das vezes a equipa  é demasiado técnica e incapaz de traduzir o negócio em processos e linguagem tecnológica. Adicionalmente, o gestor de projeto tem de ter a perceção de que o seu interlocutor do lado do cliente não tem a experiência devida ou não tem o sponsorship necessário, de forma a ter a possibilidade de analisar como conseguirá ultrapassar ações potencialmente complexas e que poderão alterar o status social, cultural e político da organização. O gestor de projeto tem assim um papel de "iluminar" o caminho a todos para a meta.

A capacidade de perseverança tem importância pelo facto de um projeto ter os seus momentos de "altos e baixos" e, por isso, o não desistir, o continuar, o ultrapassar as barreiras e as curvas e contra-curvas que vão aparecendo mais ou menos previsíveis, são um dos condimentos críticos no perfil de quem gere o projeto.
O método e a organização são bases estruturantes de qualquer gestor, sendo que só com uma metodologia clara e organizada todos os stakeholders perceberão a forma de como o caminho está e será seguido, bem como entendem a comunicação desse caminhar. Neste âmbito o gestor alcançará uma elevada credibilidade, pois estas duas características representam a seriedade necessária à demonstração da capacidade de execução de quem gere o projeto.

Finalmente, a objetividade pois o perigo de qualquer projeto é a dispersão de ideias, o complexo da "não decisão" (o líder é objetivo porque decide e não deixa atrasar o que todos sabem, mas sobre o qual ninguém quer tomar a decisão), o fator de saber fazer uma agenda para uma reunião não a deixando extravazar em demasia do tema definido ou a todo e qualquer momento fazer reuniões (a chamada "reunite aguda" uma doenca muito caracteristica portuguesa).

No mundo empresarial, em particular na área de Sistemas de Informação,onde se implementam muitas vezes projetos criticos para a sustentabilidade das organizações, deve-se compreender que não basta ter os melhores técnicos na equipa, é importantíssimo saber como os colocar a funcionar, bem como saber como interagir com todos os outros Stakeholders existentes. Se não se der a devida importância a este tema, acontece o típico: insucesso, custos não previstos, desmotivação, etc.

Sendo a área de Sistemas de Informação uma área de evolução muito rápida, um gestor de projeto terá mais vantagem e credibilidade se tiver bases tecnológicas, ou pelo menos, capacidade de discutir temas técnicos, para além de ter sempre a mais valia necessária de dar Valor Acrescentado através de capacidade proativa e aspeto crítico sobre o negócio do cliente, como a capcidade de traduzir a linguagem de negócio do cliente, em linguagem técnica e complexa de arquiteturas de Sistemas de Informação, garantindo assim a correspondência técnica das expetativas do cliente com uma solução apta ao negócio.

Como conclusão referir que existem vários projetos com sucesso, razão pela qual é possível ter uma Gestão de Projetos não só eficaz, como eficiente. Para tal, e para além do referido neste artigo, é importante que as empresas e os indivíduos saibam  aprender com os erros e façam continuamente processos de melhoria contínua interna e externamente.

Nota: Artigo publicado no caderno Semana Informática do Jornal de Negócios - 3 de Outubro de 2012

ROI de Projetos de SI. Calcular é mais fácil do que parece!

Quantas vezes ouvimos em reuniões ou lemos em diversos artigos que é necessário alinhar a tecnologia e o negócio, sendo apontado como um dos aspetos importantes o cálculo do ROI - Return On Investment - do projeto? Quantas vezes a Administração da empresa pede à Direção de Sistemas de Informação (SI) para que apresente uma estimativa de ROI dos projetos a lançar ou dos projetos realizados e em curso? E, sem isso, não aprova o lançamento dos novos projetos!
Este é um desafio cada vez mais normal de ser lançado no mercado de SI, mas são poucos os casos que tenho visto realmente comuns a fazer de forma rotineira. Porquê?
Há muitas razões certamente, mas há uma que tenho identificado como constante e que é: as equipas de SI não sabem como se faz um ROI de um projeto! Noutros casos, os SI estão habituados a serem meros  executantes e desconhecem o que o projeto faz em termos de negócio. Várias vezes oiço "Não sei para que é que aquilo serve. Disseram-me para fazer isto!". E noutros casos ainda, mesmo sabendo o que faz o projeto em termos de negócio, há a dificuldade da equipa de SI em explicitar quais são as variáveis que podem fazer sentido para avaliar o retorno.
Isto já lhe aconteceu? Em tempos também já passei por isso. Quando saí do IST como Engenheiro Informático ensinaram-me a especificar, criar arquiteturas, programar, etc, mas nada de Gestão de SI.  Mas é mais fácil do que parece. De uma forma simplificada, o ROI tem por base dois caminhos de avaliação, que podem inclusivamente ser simultâneos:  a avaliação com base na geração de mais negócio/receita e/ou otimização de processos existentes. Assim, os passos base têm sempre como comparação a situação conhecida, isto é, é comum definir como base comparativa a situação atual, o "nada fazer" e/ou comparar vários cenários alternativos.
O cálculo do ROI começa sempre pela identificação das variáveis em jogo no projeto, que na geração de novo negócio tem associado, normalmente, potenciais de receita vs investimentos feitos. No caso de otimização de processos há, normalmente, uma variável sempre existente - "Tempo". Como se costuma dizer: tempo é dinheiro e é isso mesmo!
Por exemplo, se a implementação de um projeto me reduz em 50% o tempo de um processo, a técnica é quantificar em dinheiro esse tempo. Se uma pessoa demora a realizar uma tarefa 20 horas e com o novo projeto demora 10 horas, isso é dinheiro no final do mês, pois aumenta-se a produtividade da organização.  Se, por outro lado, do projeto há a geração de receitas oriundas do novo produto ou serviço, essa é também uma variável em jogo. A verdadeira questão é: “Quanto dinheiro traz o novo projeto à empresa?”.
E, assim, depois de se identificarem as diferentes variáveis e as suas dependências, tem-se as condições base  para estruturar o modelo de negócio de cálculo do ROI. Há que separar todos os custos de investimento, dos custos de manutenção (todos! há vários "escondidos"), e definir tempo de vida do produto ou serviço subjacente ao projeto. Tipicamente na informática o normal de um ciclo de vida de um produto ou solução são os 4 ou 5 anos, contudo esta é uma variável específica que depende também do mercado onde se encontra a empresa.
O segredo é, comparar um ou mais cenários com o cenário base (normalmente a situação existente) e está identificado o comparativo de ROIs. Com estes dados,  pode-se identificar outros indicadores de projeto como o VAL - Valor Atual Liquido, Margens operacionais, Free Cash Flows, o Custo de Oportunidade de lançamento do projeto, etc.
Aspeto adicional é o de ao longo da execução do projeto escolhido se ir analisando e comparando com o cenário previsto calculado, de forma a conferir a estimativa com a realidade do ocorrido. Este procedimento permite assim a  avaliação do comprometimento estabelecido inicialmente e a aprendizagem do processo de avaliação de ROI para futuros projetos.
Em jeito de conclusão, o aumentar da importância estratégica dos SI está também na sua forma de gestão financeira e nas justificações perante a empresa da sua capacidade de potenciar negócio, demonstrando-o! Os profissionais de SI têm e devem, por isso mesmo, ter cada vez mais conhecimentos de economia e gestão, saindo das suas normais áreas de conforto de "Bits e bytes" e dos "If-then-else". O compreender o negócio é essencial para se poder dar a melhor solução e valor acrescentado. Se nós, os "informáticos", não o fizermos, os SI continuarão a ser vistos como uma continua Atividade de Suporte das empresas e não como uma Atividade Estratégica.

Glaciares de Dados

O trocadilho, embora admita que não seja o mais feliz, espelha o mais recente anúncio da Amazon: o Glacier. Numa definição dada pela própria Amazon:

"Amazon Glacier is an extremely low-cost storage service that provides secure and durable storage for data archiving and backup. In order to keep costs low, Amazon Glacier is optimized for data that is infrequently accessed and for which retrieval times of several hours are suitable. With Amazon Glacier, customers can reliably store large or small amounts of data for as little as $0.01 per gigabyte per month, a significant savings compared to on-premises solutions."

O Storage foi considerado até agora, e na maioria dos casos, para um de dois propósitos:

• Armazenamento per se - utilização de espaço de armazenamento para isso mesmo, por vezes com aplicações que permitem a gestão do espaço a partir de uma UI.
• Armazenamento aplicacional - dados como parte integrante de uma aplicação de negócio.

Com a introdução de um serviço como o Glacier, as coisas mudam um pouco. Passamos a ter não apenas Storage, mas sim um storage "gelado", com dados que não são acedidos com muita frequência e que por isso mesmo permitem níveis de serviço radicalmente diferentes dos dados normais. Neste caso, os dados nem sequer estão sempre acessíveis, sendo necessário criar jobs específicos para o efeito, que depois ficam disponíveis durante 24 horas. O conceito é interessante, e para empresas que mantenham um histórico que não precisam de aceder muitas vezes, pode ser vantajoso em termos económicos, sendo que à data deste post não tive ainda oportunidade de comparar o preço do serviço com a alternativa AWS ou mesmo a de outros providers.

Este tipo de serviço faz lembrar alguns filmes, como é o caso do "Demolition Man", em que o Stallone fica em preservação criogénica para ser recuperado apenas mais tarde, quando fizesse falta. Na prática, preservamos algo até que nos faça falta, e quando fizer limitamo-nos a aceder.

Até ao momento não tenho conhecimento de alternativas semelhantes dos outros cloud providers. Estou curioso para ver como os restantes players vão reagir, mas esta notícia é prova que os cenários de cloud e as soluções e serviços a fornecer são ainda muitos, e em cenários aparentemente semelhantes ao que existe, tecnológicamente, mas com casos de uso bem diferentes. E é isso que torna o cloud computing num dos temas mais interessantes da actualidade.

E, agora que me lembro, alguém sabe para que serviam as três conchas?