Open Source na empresa? Mas porquê? Isso é diferente de Microsoft e Oracle?

A utilização de tecnologias abertas em software (Open Source) é bastante comum no mercado empresarial, principalmente desde o início deste século XXI. A sua utilização tem sido essencialmente numa componente de infra-estruturas de redes, sistemas operativos e servidores web. Isto é, tem sido principalmente uma utilização tipo "commodity", não trazendo um  verdadeiro valor acrescentado para o negócio das empresas, para além de uma redução base de custos.

É aqui que está o desafio: o salto de tornar o software Open Source do mundo das infraestruturas para o mundo das aplicações.

Os receios, de quem gostaria de dar esse "salto" estratégico para posicionar estes softwares dentro das suas organizações, são ainda bastantes. São várias as razões, desde mitos, como por exemplo "não haver suporte", até a razões mais realistas, como a maturidade dos produtos.

Quem esteja mais atento, percebe que a questão do "suporte"  é um falso problema e já não existe, mantendo-se muito ainda no mercado pela ineficiência das próprias empresas Open Source em termos de marketing, como também com os esquemas "naturais" de contra informação da concorrência de software proprietário (Microsoft, Oracle, SAP, TOTVS, SAGE, etc.).

De facto, a existência de empresas de software de Open Source Empresarial/Comercial, nas vertentes de soluções de negócio (ERP, CRP, BPM, etc.), é bastante recente. As primeiras empresas surgem por volta de 2004, pelo que é natural que o nível de maturidade dessas soluções possa não ser tão elevado como o de líderes proprietários. A questão aqui prende-se em perceber se o cliente-empresa requer ou não todas as funcionalidades disponíveis, bem como avaliar se o preço compensará essa diferença.

Exemplos práticos e de grande dimensão de implementação de soluções existem várias pelo mundo fora, como seja recentemente a decisão da própria IBM em substituir o seu CRM Siebel por SugarCRM, da cadeia de televisão FOX ou da companhia aerea KLM com a adoção da plataforma de Content and Document Management Alfresco, a cadeia de retalho francesa BUT na escolha da plataforma OpenBravo como ERP de gestão direta das caixas registadoras das suas lojas.

Portugal não é exceção, onde para além dos casos de adoção tradicional OpenSource nas áreas de infraestruturas e desktop, como a Tranquilidade, ITIJ, Exercito Português, Sapo, entre outros, começam já a despontar vários casos de implementações da tal camada de valor direto ao negócio e inovação, o das camadas 6-Apresentação e 7-Aplicação do modelo OSI de topo (ver detalhes em: http://en.wikipedia.org/wiki/OSI_model#Description_of_OSI_layers). Casos de implementação com elevado sucesso como sejam o da Uzo e da Estradas de Portugal de SugarCRM, da Lusitania Seguros e TAP com Alfresco, da Estradas de Portugal com solução de faturação em portagens jBilling, ou mesmo na Administração Escolar e Securitas Portugal com a solução OpenERP. Isto é, a pouco e pouco estas soluções com base Open Source começam a demonstrar que são sustentáveis e capazes de potenciar o negócio das organizações.

Uma coisa é certa, a maioria das plataformas Open Source empresarial (as boas, pois também há as que são "gato por lebre") são muito mais inovadoras, com arquiteturas muito mais recentes e com paradigmas de desenvolvimento muito mais ágeis. Acresce que são mais condignas com os desafios enfrentados no mercado empresarial de hoje e na forte necessidade de flexibilidade.

Contudo, tal como todo e qualquer software, como SAP, Oracle, Microsoft, PHC ou Primavera, o problema não estará no software base, mas na forma como é implementado e por quem o faz! São reconhecidas as mais valias de soluções aplicacionais como seja SugarCRM, Alfresco, OpenBravo, OpenERP, etc., pelo que este tipo de software padece exatamente dos mesmos problemas.

A razão não é por isso tecnológica. A diferença entre o Open Source e o software proprietário não está verdadeiramente no bit e byte do seu desenvolvimento, está na forma como as empresas o distribuem, como o suportam e como são implementados.

Assim, na realidade deverá haver uma estratégia e uma análise capazes de identificar as mais valias de se usar Open Source, sendo que haverá certamente áreas onde o Open Source ainda está demasiado "atrás" de soluções proprietárias.

Um desafio curioso também nos próximos tempos, na "guerra" proprietário vs Open Source, está no mundo Cloud e na capacidade de haver alguma justificação em escolher soluções baseadas em tecnologia aberta, quando na realidade estamos num mercado/opção onde o valor acrescentado, para além das funcionalidades base de cada solução, estará no nível de serviço da própria Cloud. E a este nível, o diferencial é bastante mais curto de justificar, mas esse é um caminho capaz de ser trilhado pelas empresas Open Source, embora um pouco mais difícil.

Conclusão, se as empresas compreenderem que podem usufruir do bom que o Open Source lhes dá nas suas componentes de abertura e integração tecnológica, redução de custos de investimento, poderão certamente potenciar muito mais a sua utilização em soluções de suporte Core Business de negócio e de inovação e, consequentemente, conseguirão potenciar e melhorar ainda mais o seu negócio. Dito isto, há que referir que o software proprietário tem também mais valias. É, por isso importante, compreender qual a melhor solução para cada caso! Isto é, não existe software perfeito, o Gestor de Sistemas de Informação tem de analisar qual a sua estratégia para garantir o sucesso do negócio da empresa e quais os recursos que tem disponíveis.

ROI de Projetos de SI. Calcular é mais fácil do que parece!

Quantas vezes ouvimos em reuniões ou lemos em diversos artigos que é necessário alinhar a tecnologia e o negócio, sendo apontado como um dos aspetos importantes o cálculo do ROI - Return On Investment - do projeto? Quantas vezes a Administração da empresa pede à Direção de Sistemas de Informação (SI) para que apresente uma estimativa de ROI dos projetos a lançar ou dos projetos realizados e em curso? E, sem isso, não aprova o lançamento dos novos projetos!
Este é um desafio cada vez mais normal de ser lançado no mercado de SI, mas são poucos os casos que tenho visto realmente comuns a fazer de forma rotineira. Porquê?
Há muitas razões certamente, mas há uma que tenho identificado como constante e que é: as equipas de SI não sabem como se faz um ROI de um projeto! Noutros casos, os SI estão habituados a serem meros  executantes e desconhecem o que o projeto faz em termos de negócio. Várias vezes oiço "Não sei para que é que aquilo serve. Disseram-me para fazer isto!". E noutros casos ainda, mesmo sabendo o que faz o projeto em termos de negócio, há a dificuldade da equipa de SI em explicitar quais são as variáveis que podem fazer sentido para avaliar o retorno.
Isto já lhe aconteceu? Em tempos também já passei por isso. Quando saí do IST como Engenheiro Informático ensinaram-me a especificar, criar arquiteturas, programar, etc, mas nada de Gestão de SI.  Mas é mais fácil do que parece. De uma forma simplificada, o ROI tem por base dois caminhos de avaliação, que podem inclusivamente ser simultâneos:  a avaliação com base na geração de mais negócio/receita e/ou otimização de processos existentes. Assim, os passos base têm sempre como comparação a situação conhecida, isto é, é comum definir como base comparativa a situação atual, o "nada fazer" e/ou comparar vários cenários alternativos.
O cálculo do ROI começa sempre pela identificação das variáveis em jogo no projeto, que na geração de novo negócio tem associado, normalmente, potenciais de receita vs investimentos feitos. No caso de otimização de processos há, normalmente, uma variável sempre existente - "Tempo". Como se costuma dizer: tempo é dinheiro e é isso mesmo!
Por exemplo, se a implementação de um projeto me reduz em 50% o tempo de um processo, a técnica é quantificar em dinheiro esse tempo. Se uma pessoa demora a realizar uma tarefa 20 horas e com o novo projeto demora 10 horas, isso é dinheiro no final do mês, pois aumenta-se a produtividade da organização.  Se, por outro lado, do projeto há a geração de receitas oriundas do novo produto ou serviço, essa é também uma variável em jogo. A verdadeira questão é: “Quanto dinheiro traz o novo projeto à empresa?”.
E, assim, depois de se identificarem as diferentes variáveis e as suas dependências, tem-se as condições base  para estruturar o modelo de negócio de cálculo do ROI. Há que separar todos os custos de investimento, dos custos de manutenção (todos! há vários "escondidos"), e definir tempo de vida do produto ou serviço subjacente ao projeto. Tipicamente na informática o normal de um ciclo de vida de um produto ou solução são os 4 ou 5 anos, contudo esta é uma variável específica que depende também do mercado onde se encontra a empresa.
O segredo é, comparar um ou mais cenários com o cenário base (normalmente a situação existente) e está identificado o comparativo de ROIs. Com estes dados,  pode-se identificar outros indicadores de projeto como o VAL - Valor Atual Liquido, Margens operacionais, Free Cash Flows, o Custo de Oportunidade de lançamento do projeto, etc.
Aspeto adicional é o de ao longo da execução do projeto escolhido se ir analisando e comparando com o cenário previsto calculado, de forma a conferir a estimativa com a realidade do ocorrido. Este procedimento permite assim a  avaliação do comprometimento estabelecido inicialmente e a aprendizagem do processo de avaliação de ROI para futuros projetos.
Em jeito de conclusão, o aumentar da importância estratégica dos SI está também na sua forma de gestão financeira e nas justificações perante a empresa da sua capacidade de potenciar negócio, demonstrando-o! Os profissionais de SI têm e devem, por isso mesmo, ter cada vez mais conhecimentos de economia e gestão, saindo das suas normais áreas de conforto de "Bits e bytes" e dos "If-then-else". O compreender o negócio é essencial para se poder dar a melhor solução e valor acrescentado. Se nós, os "informáticos", não o fizermos, os SI continuarão a ser vistos como uma continua Atividade de Suporte das empresas e não como uma Atividade Estratégica.

Cloud Consulting | Consultoria Cloud

A tecnologia é muitas vezes uma incógnita para as empresas. Todos os dias os decisores são inundados por informação sobre novas tendências, tecnologias, metodologias, entre outros.  A informação chega das mais diversas formas e canais: newsletters, imprensa e muitas vezes os próprios colaboradores."A tecnologia X é a última tendência do mercado" ou "Já conhece a tecnologia Y? É a next big thing!" são frases passíveis de ser proferidas por colaboradores que pretendem influenciar a realidade empresarial em que trabalham de um modo positivo e inovador. E, no final, como conseguem os decisores lidar com tanta informação?

Não conseguem.

A verdade é que é extremamente complicado estar a par de todas as tendências e inovações tecnológicas. Ainda assim há quem tente fazê-lo. Se por um lado é compreensível que uma empresa tente gerir a inovação dentro de portas, esta tarefa é avassaladora. E a consequência disto, como caricaturado abaixo, é uma dificuldade em responder a planos concretos propostos devido à dificuldade em avaliar o sucesso dos mesmos.



O Cloud Computing não é excepção. Mais ainda, tem um conjunto de características que fazem com que a mudança não seja apenas tecnológica mas muitas vezes do próprio negócio. E por esse motivo é importante poder contar com empresas que ofereçam o seu know-how e experiência de modo a "tornar a viagem o mais tranquila possível".

O conceito de Cloud Consulting é claro. Serviços de consultoria direccionados para a Cloud. Existem várias possibilidades no que respeita ao serviço a ser prestado, de um ponto de vista técnico:

• Migração de aplicações para a Cloud.
• Implementação de cenários de Backup e Disaster Recovery.
• Ambientes de desenvolvimento e qualidade virtualizados.
• Infra-estrutura de suporte a aplicações, para processamento em grande escala.

Os exemplos acima são apenas alguns entre os que até hoje tive oportunidade de encontrar. São desafios tecnológicos que juntam clientes e equipas de desenvolvimento num objectivo comum: adaptar o que têm ou pretendem ter a um cenário Cloud.

Apesar de serem desafios muito interessantes do ponto de vista tecnológico, gostaria de me focar na componente de negócio associada a modelos Cloud.

Como já tive oportunidade de referir, e como frequentemente digo de forma coloquial, a Cloud é o negócio do "pinga-pinga". E aqui começa o verdadeiro desafio para as empresas, no que respeita ao seu negócio. Aliás, o tema tem uma importância tal e é de tal maneira diferente da realidade usual, que muitos advogam que a melhor alternativa é criar unidades ou mesmo empresas distintas dentro de um mesmo grupo para gerir a realidade Cloud.Tudo isto porque existem particularidades na tecnologia e na forma de a utilizar que mudam radicalmente a forma como, por um lado, as empresas pagam pelos serviços, e por outro a forma como os clientes finais pagarão pelos mesmos serviços à empresa.

Por tudo isto, é imperativo encarar não só a vertente tecnológica mas também a vertente de negócio da Cloud. E não me refiro apenas a empresas que pretendam oferecer os seus produtos a clientes numa óptica de serviço. Estou também a contemplar todas as empresas que queiram tirar partido da tecnologia, porque também para essa utilização interna se torna necessário definir um plano e uma abordagem a seguir.

Algo que tem resultado bastante bem na forma como discuto com algumas empresas o negócio da Cloud é a abordagem Business Model Canvas. Guardando descrições detalhadas para outro post, esta é uma forma detalhada de identificar as várias componentes desta nova abordagem, servindo depois como base para um Business Plan mais detalhado.

As empresas podem tirar partido da experiência em Cloud que outros possuem, fruto de implementações e projectos (uns melhores e outros menos bons). E é inegável que tirar partido de Cloud Consulting para isso em vez de "percorrer o caminho sozinho" permitirá às empresas começarem a usufruir das vantagens mais cedo.