Este é um desafio cada vez mais normal de ser lançado no mercado de SI, mas são poucos os casos que tenho visto realmente comuns a fazer de forma rotineira. Porquê?
Há muitas razões certamente, mas há uma que tenho identificado como constante e que é: as equipas de SI não sabem como se faz um ROI de um projeto! Noutros casos, os SI estão habituados a serem meros executantes e desconhecem o que o projeto faz em termos de negócio. Várias vezes oiço "Não sei para que é que aquilo serve. Disseram-me para fazer isto!". E noutros casos ainda, mesmo sabendo o que faz o projeto em termos de negócio, há a dificuldade da equipa de SI em explicitar quais são as variáveis que podem fazer sentido para avaliar o retorno.
Isto já lhe aconteceu? Em tempos também já passei por isso. Quando saí do IST como Engenheiro Informático ensinaram-me a especificar, criar arquiteturas, programar, etc, mas nada de Gestão de SI. Mas é mais fácil do que parece. De uma forma simplificada, o ROI tem por base dois caminhos de avaliação, que podem inclusivamente ser simultâneos: a avaliação com base na geração de mais negócio/receita e/ou otimização de processos existentes. Assim, os passos base têm sempre como comparação a situação conhecida, isto é, é comum definir como base comparativa a situação atual, o "nada fazer" e/ou comparar vários cenários alternativos.
O cálculo do ROI começa sempre pela identificação das variáveis em jogo no projeto, que na geração de novo negócio tem associado, normalmente, potenciais de receita vs investimentos feitos. No caso de otimização de processos há, normalmente, uma variável sempre existente - "Tempo". Como se costuma dizer: tempo é dinheiro e é isso mesmo!
Por exemplo, se a implementação de um projeto me reduz em 50% o tempo de um processo, a técnica é quantificar em dinheiro esse tempo. Se uma pessoa demora a realizar uma tarefa 20 horas e com o novo projeto demora 10 horas, isso é dinheiro no final do mês, pois aumenta-se a produtividade da organização. Se, por outro lado, do projeto há a geração de receitas oriundas do novo produto ou serviço, essa é também uma variável em jogo. A verdadeira questão é: “Quanto dinheiro traz o novo projeto à empresa?”.
E, assim, depois de se identificarem as diferentes variáveis e as suas dependências, tem-se as condições base para estruturar o modelo de negócio de cálculo do ROI. Há que separar todos os custos de investimento, dos custos de manutenção (todos! há vários "escondidos"), e definir tempo de vida do produto ou serviço subjacente ao projeto. Tipicamente na informática o normal de um ciclo de vida de um produto ou solução são os 4 ou 5 anos, contudo esta é uma variável específica que depende também do mercado onde se encontra a empresa.
O segredo é, comparar um ou mais cenários com o cenário base (normalmente a situação existente) e está identificado o comparativo de ROIs. Com estes dados, pode-se identificar outros indicadores de projeto como o VAL - Valor Atual Liquido, Margens operacionais, Free Cash Flows, o Custo de Oportunidade de lançamento do projeto, etc.
Aspeto adicional é o de ao longo da execução do projeto escolhido se ir analisando e comparando com o cenário previsto calculado, de forma a conferir a estimativa com a realidade do ocorrido. Este procedimento permite assim a avaliação do comprometimento estabelecido inicialmente e a aprendizagem do processo de avaliação de ROI para futuros projetos.
Em jeito de conclusão, o aumentar da importância estratégica dos SI está também na sua forma de gestão financeira e nas justificações perante a empresa da sua capacidade de potenciar negócio, demonstrando-o! Os profissionais de SI têm e devem, por isso mesmo, ter cada vez mais conhecimentos de economia e gestão, saindo das suas normais áreas de conforto de "Bits e bytes" e dos "If-then-else". O compreender o negócio é essencial para se poder dar a melhor solução e valor acrescentado. Se nós, os "informáticos", não o fizermos, os SI continuarão a ser vistos como uma continua Atividade de Suporte das empresas e não como uma Atividade Estratégica.
